A quoi ressemblera le travail dans le futur ? Dans une présentation informative, Philip Evans donne une amorce rapide sur deux anciennes théories de stratégie d’entreprises — et explique pourquoi il pense qu’elles ne sont pas valides.

0:11
Je vais vous parler un peu de stratégie et de son lien avec la technologie. Nous avons tendance à considérer la stratégie des entreprises, comme une entité assez abstraite venant essentiellement de la pensée économique, peut-être même intemporelle. J’affirme qu’en fait, la stratégie des entreprises a toujours été le postulat d’hypothèses à propos de la technologie, que ces hypothèses sont en train de changer, et même en train de changer radicalement, et que ça va donc nous amener à un concept différent de ce que nous entendons par stratégie d’entreprise.

0:46
Je vais commencer, si vous le permettez, par un peu d’histoire. L’idée de stratégie d’entreprise doit ses origines à deux grands intellectuels : Bruce Henderson, le fondateur de BCG, et Michael Porter, professeur à la Harvard Business School. L’idée centrale d’Henderson était ce qu’on pourrait appeler l’idée napoléonienne du regroupement de la masse contre les faibles. L’idée d’écraser l’ennemi. Henderson a reconnu que, dans le monde des entreprises, il y a de nombreux phénomènes caractérisés par ce que les économistes appelleraient le rendement croissant — d’échelle, d’expérience. Plus on fait quelque chose, meilleur on devient, de façon disproportionnée. Il a donc trouvé une logique dans l’investissement dans ces sortes de masses écrasantes, afin de réaliser un avantage concurrentiel. C’était la première introduction d’un concept fondamentalement militaire dans le monde des entreprises.

1:39
Porter fut d’accord avec ce postulat, mais il l’a nuancé. Il a souligné, justement, que tout ça, c’est très bien, mais les entreprises comportent de multiples échelons. Elles ont des éléments différents, et chacun de ces éléments peut être mené par un genre différent de stratégie. Une entreprise pourrait être avantagée dans certaines activités, mais désavantagée dans d’autres. Il a construit le concept de chaîne de valeur, en particulier la suite d’étapes où, on va dire, un matériel brut devient un élément, il est assemblé dans un produit fini, et il est ensuite distribué par exemple, il a affirmé que l’avantage accru de chacun de ces éléments, et que l’avantage de l’ensemble était en quelque sorte la somme ou la moyenne de celle de ses parties. Cette idée de chaîne de valeur était basée sur la reconnaissance du fait que, ce qui maintient une entreprise, ce sont les coûts de transaction, qu’il faut en substance coordonner, les organisations sont meilleures dans la coordination que les marchés, très souvent, et par conséquent, la nature, le rôle et les limites de la coopération sont définies par les coûts de transaction. C’est sur la base de ces deux idées : celle d’Henderson sur le rendement croissant d’échelle et d’expérience, et celle de Porter sur la chaîne de valeur, englobant des éléments hétérogènes, que l’édifice tout entier de la stratégie d’entreprise s’est ensuite érigé.

3:04
Je vais maintenant affirmer que ces postulats sont en fait invalidés. Tout d’abord, réfléchissons aux coûts de transaction. Il y a en fait dans ces coûts deux composants. L’un traite du traitement de l’information et l’autre de la communication. Ce sont les bases économiques du traitement et de la communication telles qu’elles ont évolué sur un très grand laps de temps. Comme tant de contextes nous l’ont appris, ces économies ont radicalement été transformées depuis l’époque où Porter et Henderson ont élaboré leurs théories. Depuis le milieu des années 90, en particulier, les coûts de communication ont chuté encore plus rapidement que les coûts de transaction, raison pour laquelle la communication, Internet, a explosé de façon si spectaculaire. Mais ces coûts de transaction en baisse ont de graves conséquences, car ces coûts sont le ciment qui maintient les chaînes de valeur, et ils chutent. Il y a donc moins de choses sur lesquelles on peut économiser. Il y a moins besoin d’une organisation intégrée verticalement, et les chaînes de valeur peuvent au moins se briser. Ce n’est pas une obligation, mais ça peut arriver. Il est en particulier désormais possible pour un concurrent d’une entreprise d’utiliser leur place dans une étape de la chaîne de valeur afin de pénétrer ou d’attaquer, ou d’interrompre l’intermédiation d’un concurrent avec un autre.

4:20
Ce n’est pas une proposition abstraite. Il y a de nombreuses histoires très précises qui racontent comment ça se passe. Un exemple modèle est le secteur de l’encyclopédie. Le secteur de l’encyclopédie à l’époque des livres reliés en cuir était en gros une activité de distribution. La majeure partie du coût était la commission du vendeur. Les CD-Rom et Internet sont arrivés, les nouvelles technologies ont rendu la distribution du savoir bien moins chère de plusieurs ordres de grandeur, et le secteur de l’encyclopédie s’est effondré. Bien sûr, c’est devenu une histoire bien connue. Plus généralement, c’est en fait l’histoire de la première génération de l’économie numérique. C’est-à-dire de coûts de transaction en baisse, brisant les chaînes de valeur et permettant ainsi la désintermédiation, ou ce qu’on appelle la déconstruction.

5:04
Une des questions que l’on me pose de temps en temps, c’est, qu’est-ce qui va remplacer les encyclopédies lorsque Britannica n’aura plus de modèle économique ? Ça a pris du temps avant que la réponse ne devienne évidente. Bien sûr, nous la connaissons maintenant : Wikipedia. Ce qui est particulier à propos de Wikipedia, ce n’est pas sa distribution. Ce qui est particulier, c’est la façon dont il est produit. Wikipedia est bien sûr une encyclopédie créée par ses utilisateurs. Et ça, ça définit en fait ce qu’on pourrait appeler la deuxième décennie de l’économie numérique, la décennie où internet, le substantif, est devenu internet, le verbe. C’est devenu un ensemble de conversations, l’époque où le contenu généré par les utilisateurs et les réseaux sociaux sont devenus le phénomène dominant. Ce que ça signifiait en fait, en termes du cadre de Porter-Henderson, c’était l’effondrement de certains genres d’économies d’échelle. Il s’est avéré que des dizaines de milliers d’individus autonomes rédacteurs d’une encyclopédie pouvaient faire un aussi bon travail, et très probablement, bien moins cher que des professionnels au sein d’une organisation hiérarchique. Ce qui s’est passé en gros, c’est qu’une couche dans la chaîne de valeur s’est fragmentée lorsque les individus ont pu prendre les commandes là où les organisations n’étaient plus nécessaires.

6:16
Mais il y a une autre question que pose clairement ce graphique, qui est, d’accord, on a traversé deux décennies — qu’est-ce qui distingue la troisième ? Je vais déclarer qu’en fait quelque chose distingue la troisième décennie, et ça dresse exactement la carte du genre de logique de Porter-Henderson dont nous avons parlé. Il s’agit de données. Revenons aux alentours de l’an 2000, où de nombreuses personnes parlaient de la révolution de l’information, et il était alors vrai que le stock mondial de données augmentait, et augmentait même assez rapidement, mais à ce moment, il ne s’agissait encore quasiment que de données analogiques. Passons à 2007. Non seulement le stock mondial de données avait explosé, mais il y a eu également ce gigantesque remplacement de l’analogique par le numérique. Fait encore plus important, si on regarde ce graphique de plus près, on observe qu’environ la moitié de ces données numériques sont des informations avec une adresse IP. Elles sont sur un serveur ou sur un PC. Mais le fait d’avoir une adresse IP signifie qu’elles peuvent être connectées à n’importe quelles autres données avec une adresse IP. Ça veut dire qu’il est désormais possible de rassembler la moitié des connaissances mondiales afin d’y voir des schémas récurrents, une vraie nouveauté. Si on déroule les chiffres jusqu’à aujourd’hui, on obtient quelque chose qui ressemble probablement à ça. On n’est pas complètement sûr. Si on déroule les chiffres jusqu’à 2020, on obtient un chiffre exact, avec l’aimable autorisation de l’IDC. C’est curieux que l’avenir soit plus prévisible que le présent. Ce que ça suggère, c’est une multiplication par cent du stock d’informations connectées par une adresse IP. Mais si le nombre de connexions possibles est proportionnel au nombre de paires de points de données, une multiplication par cent de la quantité des données est une multiplication par 10 000 du nombre de schémas observables dans ces données, ceci rien que dans les 10 ou 11 dernières années. Je présenterais ceci comme un changement radical, un changement profond dans l’économie du monde dans lequel nous vivons.

8:10
Le premier génome humain, celui de James Watson, a été élaboré comme l’aboutissement du Projet génome humain en l’an 2000, et il a fallu environ 200 millions de dollars et 10 ans environ de travail pour élaborer la carte du patrimoine génomique d’une seule personne. Depuis, les coûts d’élaboration de la carte du génome ont chuté. En fait, ces dernières années, ils ont chuté de façon très spectaculaire, au point que le coût est désormais en-dessous de 1 000 dollars, et il est prévu de façon certaine que d’ici 2015, il se trouvera sous la barre des 100 dollars — une baisse d’une ampleur de cinq à six du coût d’élaboration de la carte du génome, en quinze ans, un phénomène extraordinaire. De nos jours, à une époque où l’élaboration de cette carte coûte des millions, voire des dizaines de millions, ça relevait en résumé du secteur de la recherche. Des scientifiques regroupaient des personnes représentatives, ils observaient des schémas, et essayaient de faire des généralisations sur la nature humaine et les maladies à partir des modèles abstraits découverts chez ces individus sélectionnés bien précis. Mais lorsqu’on peut cartographier le génome pour 100 dollars, 99 dollars pendant que vous êtes là, alors là, ça devient de la vente au détail. Ça devient avant tout clinique. On va chez le médecin avec un rhume, et si il ou elle ne l’a pas encore fait, la première chose faite est la cartographie du génome, après quoi, ce qu’on fait, c’est non pas de partir d’une connaissance abstraite de la médecine génomique et d’essayer de trouver comment elle s’applique au patient, mais de partir d’un génome bien précis. Réfléchissez à cette puissance. Imaginez où ça peut nous mener si on peut combiner des données génomiques avec des données cliniques, avec des données sur les interactions médicamenteuses, avec ces données environnantes que des appareils comme notre téléphone et nos capteurs médicaux vont recueillir de plus en plus. Pensez au résultat si on recueille toutes ces données, si on les regroupe pour découvrir des schémas jusque là non visibles. Là, je pense que ça va prendre du temps pour y parvenir, mais ça va déboucher sur une révolution dans la médecine. Sensationnel, plein de monde en parle.

10:03
Mais il y a quelque chose dont on ne parle pas beaucoup. Comment ce modèle de partage immense entre toutes ces sortes de bases de données, est-il compatible avec les modèles économiques d’institutions, d’organisations, et de sociétés impliquées dans ce secteur de nos jours ? Si notre entreprise est fondée sur les données de propriété industrielle, si notre avantage concurrentiel est défini par nos données, comment diable cette entreprise ou cette société va-t-elle atteindre la valeur implicite en technologie ? Elle en sera incapable.

10:33
Ce qui se passe, en résumé, et la génomique n’en est qu’un simple exemple, c’est que la technologie pousse l’ascension naturelle de l’activité au-delà des frontières institutionnelles dans lesquelles on a pris l’habitude d’y songer, et notamment au-delà des frontières institutionnelles quant à la question de savoir quelle stratégie d’entreprise comme discipline est formulée. Le scénario de base ici, c’est ce qui était alors intégré verticalement, une concurrence oligopolistique entre essentiellement les mêmes types de concurrents, est en train d’évoluer, d’une façon ou d’une autre, d’une structure verticale vers une horizontale. Pourquoi cette évolution ? Parce que les coûts de transaction plongent et parce que l’échelle concentre toute l’attention. Le plongeon des coûts de transaction affaiblit le ciment qui maintient les chaînes de valeur, et il leur est possible de se séparer. La polarisation des économies d’échelle vers le tout petit — ce qui est petit est mignon — permet aux communautés évolutives de remplacer la production de l’entreprise conventionnelle. Mettre l’échelle dans le sens inverse, vers des choses comme le « big data », conduit la structure de l’entreprise vers la création de nouveaux types d’institutions qui peuvent atteindre cette échelle. De toute façon, la structure typiquement verticale est conduite à devenir plus horizontale.

11:50
La logique ne concerne pas que le « big data ». Si on devait observer au secteur des télécommunications par exemple, on pourrait raconter la même histoire sur la fibre optique. Si on observe le secteur pharmaceutique, ou même la recherche académique, on pourrait raconter exactement la même histoire sur la soi-disant « Big Science ». A l’opposé, si on observe, disons, le secteur de l’énergie où tout a été dit sur la façon dont les foyers seront des producteurs efficaces d’énergie verte et des conservateurs efficaces d’énergie, il y a en fait le phénomène inverse. C’est-à-dire la fragmentation de l’échelle, car le tout petit peut remplacer l’échelle d’entreprise traditionnelle.

12:27
Quoi qu’il en soit, nous allons vers cette mise à l’horizontale de la structure des industries, et cela suppose des changements fondamentaux dans notre manière de songer à la stratégie. Ça signifie, par exemple,

12:39
qu’il nous faut songer à la stratégie comme le remède de ces structures horizontales où des choses comme la définition du positionnement, voire la définition du secteur d’activité sont en réalité le résultat de la stratégie, et non pas quelque chose que la stratégie présuppose. Ça veut dire, par exemple, que nous devons trouver comment tenir compte de la collaboration et de la compétition, en même temps. Pensez au génome. Il faut tenir compte du très grand et du tout petit, en même temps. Et il nous faut des structures dans l’industrie qui tiendront compte de motivations très, très différentes, des motivations amatrices de personnes de la population, jusqu’à des motivations sociales d’infrastructures construites par les gouvernements, ou même d’institutions coopératives édifiées par des entreprises qui sans quoi rivaliseraient, car c’est la seule manière pour elles de réaliser des économies d’échelle.

13:26
Les transformations de ce type rendent obsolètes les postulats traditionnels sur la stratégie d’entreprise. Elles nous mènent vers un monde totalement différent. Elles nécessitent que l’on réfléchisse, que l’on soit dans le secteur public ou privé, de façon radicalement différente à la structure d’entreprise, et ça rend finalement la stratégie de nouveau intéressante.

13:46
Merci.

13:47
(Applaudissements)

SOURCE

Morgan REMOLEUR

Passionné par le digital, Morgan est un Pharmacien entrepreneur innovant au plus près des patients. Industriel de formation, Internet par passion, Business developer pour partager l'innovation. "Je suis intimement convaincu que le digital et le big data vont révolutionner tous les métiers à la fois sur un plan technique dans la collecte des données, pratique pour la relation client et éthique avec le besoin de régulation."

Laisser un commentaire

Votre adresse de messagerie ne sera pas publiée. Les champs obligatoires sont indiqués avec *